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刚柔相济,当好医院质管员和协调员——记芜湖市第二人民医院医务部
2018-10-12 | 浏览次数: | 作者:吴小兵 审核:徐云 | 来源:大江晚报

  如果把一所医院比作一座圣殿,医生堪称这座圣殿的栋梁。

  栋梁材质的好坏、承重能力的高低或者遭受虫蛀的程度,决定着一座圣殿能否长久屹立不倒。而医生们医术医德的高低,很大程度上决定着一所医院能否赢得公众的信任和社会的肯定。

  “从某种意义上说,让医院这座圣殿永远屹立在患者的心中,便是我们医务部工作的终极目标。”芜湖市第二人民医院医务部主任刘昌阔如是说。

  为了这个目标,二院医务部一手抓质量管控,一手抓安全与服务,对全院质量安全、医政医保、学科建设等诸多方面实施了精细化的组织管理,努力当好医疗工作的“质管员”、内部管理的“协调员”,确保了全院医疗工作的正常运行,使二院的社会满意度逐年提升。

  突出一个“刚”,当好医院“质管员”

1、医务部刘昌阔主任召开科务会.JPG

医务部刘昌阔主任召开科务会

  二院医务部是2016年全院实行大部制改革时正式成立的,将过去医务科、质控科、医保办、门诊办、防保科等多个部门的职能整合到一起,由一位拥有正高职称的临床科室负责人挂帅担任医务部主任,对全院的医疗工作实施更加专业化、规范化、精细化的管理。

  对医疗质量的管控是医务部最主要的工作之一,突出一个“刚”字,是医务部把好医疗质量关的着眼点。二院目前共有600多名医生,其中硕士以上学历者占了一半以上,各科室主任多是拥有高级职称的名医,堪称业界大咖。要让这样一支高级知识分子最为集中的团队服从医务部的严管,医务部靠的是用专业说话、用数据说话、用制度说话。

  早在2014年,二院便在我市率先实施科主任领导下的“医疗组”管理模式。2016年医务部成立以后,对这一模式进行了进一步的完善。根据医务部制定的医疗组设置规则,目前二院每一个临床医疗专科都建立有两到三个医疗组,组长均由副主任、主任医师担任。但并不是拥有高级职称的医师都有资格担任组长,根据医疗组长遴选条件及流程,组长必须参加科内的竞聘上岗,经过民主投票,得票最多的主任或副主任医师经过医务部及专家组审核评定之后,才能担任医疗组长,在科内组建医疗团队开展工作。那些在竞聘中未能当选医疗组长的主任或副主任医师,只能在某个医疗小组中作为普通医师使用。

  目前全院共有90个医疗组,初步建立起“一患一组”的医疗服务体系,实现了管理任务逐级下移和诊疗流程的无缝衔接。每个医疗组的组长和组员都张榜公布,病人可以根据需要和喜好选择信任的医疗组为自己诊疗。这种“病人选医师”的服务方式,促进各医疗组更加注重医疗质量的提升,极大地带动了中青年骨干努力提升业务素质。

  如果说医疗组管理模式给主任医师带来不进则退的工作压力的话,科主任目标考核制度则大大激发了学科主任的担当意识、竞争意识和危机意识。医院从2015年起开始实施科主任目标考核制度,根据各科室特点,制定不尽相同的考核指标,考核指标的目标值是通过各项指标过去三年的数据测算而来,最终从效率、质量与安全、人才梯队建设、教学科研、廉政建设等多个方面制定出科主任目标考核责任书,由各专科主任与院长签订,每年对责任书执行情况进行考核,与医院各项考核和评先评优挂钩。

  据医务部主任刘昌阔介绍,考核指标完成情况用事实和数据说话,比如产科的破宫产率、门诊和住院病人的均次费用、药品和耗材在整个科室收入中所占的比重等数据都要求达到规定标准。

  医务部定期会对各项指标执行情况组织专项监督检查,仅去年共组织运行病历质量督查12次;输血病历质量督查12次;核心制度检查、节前安全检查、住院总科秘书检查15次。并对上述各项检查及时进行汇总、分析、评价,通过OA网、院周会、科主任例会等进行通报反馈,督促存在问题的科室进行整改,加强院内培训和科内自查,对重点科室、重点问题进行持续追踪督查,检查结果直接于个人和科主任目标考核挂钩。

  科主任目标考核的刚性原则,使得二院在门诊和住院病人逐年增长,门诊和住院总收入逐年上升的情况下,每位病人看门诊的均次费用却呈下降趋势,每位病人住院的均次费用的增幅也普遍低于主管部门规定的5%以下,反映出二院在切实解决看病难、看病贵等社会问题方面已经取得显著成果。

  突出一个“柔”,当好医院“协调员”

2、医务部王振宇副主任带领大家急诊查房.JPG

医务部王振宇副主任带领大家急诊查房

  医院就像一个小社会,各临床科室的主任之间、科主任与院长之间、科主任与行政机关之间、科主任与医护人员之间,往往因工作的密切接触,难免产生一些磕磕碰碰;同时科主任和医生也不是平板一块,会有先进与落后之分和步调不一致的时候,一旦这些方方面面的关系出现失衡或不协调,小到一个科室、大到整个医院的医疗工作就会受到影响,医院救死扶伤的使命就难以圆满完成。

  面对这种局面,二院医务部充分展现了自身“柔”的一面,此时的医务部就像一个中介机构,以中介者的身份主动协调各方之间的关系,协助院领导落实各项重大决策,帮助各临床科室明确并完成工作目标。

  据刘昌阔介绍,去年二院医务部联合安庆市立医院、马鞍山市人民医院、淮南市第一人民医院等八家在安徽较有影响的市级三甲医院,围绕质量、技术、人才、科教等几个方面,对各家医院的整体情况和各临床科室的现状进行了调查。在去年底二院科主任大会上,刘昌阔现场公布了这次调查的工作报告,用详实的数据和资料向院领导和与会的临床科室主任展现了二院与兄弟医院的“实力对比”,让大家看到了自己的优势和不足,用含蓄而柔性的方式,激励本院各临床科室扬长避短、取长补短、谦虚谨慎、戒骄戒躁,让二院医疗质量更上一层楼。

  经常去二院看病的“老病号”都会发现,二院的临床科室现在是越分越细,大有今后看病按“病”不按“科”的发展趋势。比如过去的妇产科如今独立分设成妇科、产科、生殖医学科;骨科则分为手足显微创伤骨科、关节创伤骨科、脊柱创伤骨科等三个亚专科;普外科不仅分成肝胆外科、胃肠外科、甲乳外科等多个亚专科,还逐步培育出血管外科和小儿外科,填补了二院这方面的空白;此外,近年来二院还先后组建了康复医学科、临床心理科、院前急救科等新的学科,顺应医院可持续发展的需要。

  针对国内恶性肿瘤发病率和死亡率居高不下的现状,二院面向肝癌患者启动了多学科会诊工作。据刘昌阔介绍,由于肿瘤病因复杂,治疗方法多种多样,虽然每种治疗方法都有自己独特的优势,但单科诊疗已经很难发挥最佳效果,突出个体化治疗和综合全面治疗策略的多学科联合会诊逐渐成为肿瘤治疗的“最佳途径”。

  刘昌阔说:“在医务部的积极推动下,二院通过一系列的学科整合重组,突破了过去单科问诊的局限,整合了医疗资源,优化了诊疗程序,为广大患者提供了更为便捷、高效的医疗服务。”

  如果把医院比作一艘龙舟,医务部就好比船头的鼓手,各临床科室如同船上的浆手,龙舟要在竞渡中一路领先,必须鼓点要正;鼓点正则众桨齐,鼓点乱,则众桨散。

  我们期待,二院医务部能够作为一名称职的鼓手,以刚柔相济的“鼓点”,与挥动医疗船桨的临床科室一道,驾驶二院这艘龙舟奔向更加美好的明天!


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